Innføring av ny teknologi i verdikjeden skaper ikke bare muligheter for optimalisering, men også helt nye forretningsmodeller. Dette kan gi store konkurransefortrinn, for de som tar gode IP-valg.
En forretningsmodell definerer hvordan en bedrift skaper, leverer og fanger verdi. Ofte vil teknologisk innovasjon, slik vi ser med Industri 4.0, føre til endringer i måten man dekker et kundebehov. For å overleve konkurransen fra nye aktører og bransjer, krever det at bedrifter må endre sine forretningsmodeller.
I Industri 4.0 ser vi at ny teknologi er hoved-driveren for de nye og mer «verdibaserte» forretningsmodellene. For å verne om slike endringer er det behov for et IP-design som fanger opp det kunden er villig til å betale for. Denne kundeverdien må i større grad beskyttes, mens «teknisk effekt» og «ideen» ikke nødvendigvis lenger er det man bygger beskyttelsen rundt.
Betaler for lys, ikke lyspærer
I april 2015 inngikk Europas fjerde største flyplass, Schiphol, et samarbeid med Philips og Cofely om leveranse av «lys som en tjeneste» i terminalbygningene. Denne «pay-per-lux»-avtalen, som er basert på industri 4.0-teknologi som sensorer, simulering, cloud computing og cyber-fysiske systemer (CPS), innebærer at Schiphol kun betaler for lyset de bruker, mens Phillips eier og vedlikeholder infrastrukturen.
Philips selger altså ikke lenger input (lyspærer), men output (belysning). Dette gir et gjensidig konstruktivt samarbeid, der tilliten øker og kostnadene synker. Samtidig er det forankret at det er tilbyders ansvar å forbedre tjenesten slik at output blir størst mulig for begge. Det endrede innovasjonsfokuset i modellen gir en mye mer direkte form for kundeorientert innovasjon.
Som et resultat av økt innsikt fra data og endret innovasjonsfokus, har Phillips nå utviklet lysinnretninger som varer 75 prosent lenger, og hvor energieffektive LED-pærer bidrar til å redusere energiforbruket med opp mot 50 prosent.
Fordi Philips har «skrudd seg fast hos kunden», eller eier infrastrukturen om du vil, er det mer komplisert å bytte leverandør, og den gjensidige avhengigheten med stadige optimaliseringer gir gevinster for begge parter. Andre kjente eksempler er Rolls-Royce sin snart 60 år gamle tjeneste «Power-by-the-hour» og Michelin sin «Pay-per-mile». – – Axel Krabberød, forretningsutvikling og innovasjonsstrategi i Onsagers
IP-design for å beskytte kundeverdi
Philips sin forretningsmodell er mulig fordi man får bedre kontroll på produktet, og selger det som en tjeneste (PaaS). Kunder og leverandører må jobbe annerledes sammen, og skape felles mål. Gjensidig nytte og pleie av kunde- og leverandør-relasjonen blir sentral. For leverandøren vil samarbeidet skape attraktive modeller med lav terskel for nye kunder som ønsker å kjøpe trygghet. Samtidig slipper kundene å gjøre kapitalkrevende investeringer i maskiner og/eller infrastruktur.
Og; jo flere som kjøper output-modellen, desto større er potensialet. Tjenestetilbyder henter hjem gevinsten i form av flere kunder som er lojale over tid, samt ved å hente data fra systemene som gjør det enklere å skape enda mer attraktive tjenester i fremtiden.
Tilbydere med forretningsmodeller som er bygget og beskyttet rundt kundefokuset vil få en markedsposisjon som vil vise seg vanskelig å konkurrere mot. Med ny underliggende teknologi, samt verdiene i datastrømmen fra Industri 4.0, skapes behov for en helt annen tilnærming til IP enn tidligere. Med en IP-strategi for Industri 4.0 får bedriften et solid vern som sikrer og styrker bedriftens konkurransefortrinn, særlig knyttet til det som skaper kundeverdi.
Aktører som sitter på output-avtaler med sine kunder bør være spesielt opptatt av å verne om sine immaterielle rettigheter. Dette fordi fremtidig kundeverdi vil bestå av både egne og andres innsatsfaktorer og datastrømmer.
Tjenestetilbydere henter hjem gevinsten i form av flere kunder som er lojale over tid, og ved å hente data fra systemene som gjør det enklere å skape enda mer attraktive tjenester i fremtiden. – Axel Krabberød, forretningsutvikling og innovasjonsstrategi i Onsagers
