Etterlyser mer innovasjon i forretningsmodellen

I Onsagers, hvor jeg jobber, møter vi hver dag bedrifter som jobber med innovasjon. Vi gir råd om hvordan nyvinninger kan forvaltes for å oppnå høyest mulig verdi. Formålet kan være å skape verdi på bunnlinjen, få et forhandlingskort for å komme inn i et «trangt» segment eller unngå konflikter når bedriften skal ut i den store verden med sine ideer.

Hvert år deltar vi på en rekke «nerdete», fagspesifikke konferanser, samt noen mer overordnede. En av disse var Stormkast, som i forrige uke ble avholdt i Bergen. Der var jeg så heldig å få en prat med en guru innen forretningsstrategi, nemlig Alexander Osterwalder. Jeg benyttet anledningen til å snakke med han om «Hva norske selskaper bør gjøre for å øke sjansen til å overleve i dagens krevende og globaliserte marked».

Hvem er Alexander Osterwalder?

For noen ringer det kanskje en bjelle når jeg nevner business canvaseller value proposition canvas? Gjennom nettsiden, Strategyzer.com, tilbyr han nyttige verktøy for de store diskusjonene: Hva skal vi tilby kundene? Hvilken forretningsstrategi passer oss? Hvordan bygger vi en god forretningskultur? Alexander Osterwalder er også en viktig stemme for å fremme en mer dynamisk videreutvikling av forretningsmodellen, altså måten man skal tjene penger på.

Osterwalder var invitert til Stormkast for å holde workshops basert på egne verktøy for gründerbedrifter i Bergen. I tillegg holdt han appell til næringslivet på Vestlandet, som i disse tider kan trenge en boost, nå som det er mer motvind enn medvind.

Riktig innovasjonsfokus

Når store norske bedrifter omtaler sin innovasjon, handler det primært om produkt- eller tjenesteutvikling. Produkt- og markedsfolk har fått i oppgave å videreutvikle tilbudet mot markedet, og flere av disse bruker trolig allerede Osterwalders value proposition canvas. Dette er et godt verktøy for å få et bilde av hvilken verdi bedriften faktisk tilbyr kundene sine i dag, og i hvilken retning man burde utvikle seg videre. Se video under fra Alexander Osterwalders webside www.strategyzer.com som forklarer value proposition og verktøyet value proposition canvas.

Det man derimot sjelden ser hos norske bedrifter, er fokus på forretningsmodellen og hvordan man skal tjene penger. Ja, det høres rart ut, men det er nettopp her mange blir utkonkurrert i dag. Ikke på selve produktet eller tjenesten, men på hvordan det konsumeres, måten man tar seg betalt på, hvordan man skaffer og utnytter ambassadører og så videre. Det er nettopp slik man driver «disrupsjon», og få norske bedrifter jobber med motgiften; nemlig nye forretningsmodeller.

Glemmer grunnleggende spørsmål

Diskusjoner i norske ledergrupper dreier seg ofte om salgskanaler (populært kalt «omnichannel»), om webstrategi (populært kalt «digitalisering») og om hvordan bedriften kan bli bedre i sosiale medier (populært kalt «inbound marketing»). Dette er viktige ingredienser i en forretningsstrategi, men man glemmer ofte å stille de grunnleggende spørsmålene. Osterwalder har derfor utviklet business canvas, som tvinger ledelsen til å se helheten, for deretter å kunne videreutvikle forretningsmodellen. 

Harvard Business Review bruker her Nespresso som eksempel. Selskapet har endret sin forretningsmodell, investert i B2C-salg og kapselproduksjon, skaffet nye partnere for kaffe, endret inntjeningsmodellen på gjenkjøp og skilt maskiner og kapsler i to ulike salgsstrategier. Med business canvas får man hele verdikjeden på ett ark, og kan derfor lettere innovere på forretningsmodellen.

Kultur som hindrer digitalisering

Norske bedrifter har dessverre for vane å presse ut menneskene i organisasjonen som utfordrer status quo. Osterwalder anser dette som et stort problem, og tar med sitt nyeste canvas for seg forretningskultur som fremmer innovasjon og endring.

Forskning viser at det største hinderet for digitalisering ofte er menneskelig, og tett knyttet til bedriftskultur. Man skulle kanskje tro at det var tekniske eller finansielle hinder som sto i veien, men ofte er det menneskene i en organisasjon som forårsaker at man ikke utfører de nødvending endringene for å følge med i tiden. En rapport fra KPMG avdekket at det klart største hinderet for digitalisering er «personrelatert» (inni den rødstiplede boksen under, trykk for å zoome), ikke teknisk, som man skulle tro.

Vi ser at «myke hinder», som har med menneskene i organisasjonene å gjøre, er det klart største hinderet for digitalisering. Kilde: KPMG rapport «kartlegging av hindre fra digitale forretningsprosesser», april 2014.

Sammen med Dave Gray, som er en anerkjent spesialist og forfatter innen organisasjonsendring og innovasjon, har Alexander Osterwalder utviklet et nytt canvas som kan brukes til å identifisere både ønsket og uønsket kultur og oppførsel. Basert på dette kan man tilrettelegge for å fjerne incentiver, og legge konkrete planer for å bygge en kultur som ikke hindrer, men heller fremmer, utvikling.

Vi må bli eksepsjonelle på å feile

For å illustrere hva Osterwalder ønsker å oppnå med en slik modell, trekker han frem betydningen av å feile. Dersom en bedrift skal kunne fornye seg, må den bli eksepsjonelt god på å feile, gjerne systematisk. Tenk på Edison; han feilet systematisk ti tusen ganger før han fant opp glødelampen.

Ser man på verdens mest innovative selskap, Amazon, er hele deres bedriftskultur rigget for innovasjon. Leser man brevet til aksjeeierne fra CEO Jeff Bezos i 2014, forstår man at Osterwalder er inne på noe.

One area where I think we are especially distinctive is failure. […] We understand that and believe in failing early and iterating until we get it right». Jeff Bezos, 2014.

Ved å fremme «prøving og feiling» har Amazon fått en kultur som er unik, og som har gjort dem til et av verdens mest innovative selskaper. Det skal også nevnes at Jeff Bezos sørger for at Amazon investerer i fremtidig vekst fremfor kortsiktig margin. Alexander Osterwalder sier det på denne måten: «Man kan ikke la finansdirektøren styre strategien».

Ser man på forretningsmodellen for Amazons Kindle, forstår man at Amazon driver med innovasjon på forretningsmodellnivå. Man har gått fra å tjene penger på en éngangstransaksjon til en gjenkjøpsmodell. Amazon har brutt med det kortsiktige marginfokuset, og selger nå lesebrettet med nullmargin, der inntekten kommer fra nedlastningen av bøker til lesebrettet.

Alt skal testes

Osterwalder, som Jeff Bezos, er begge opptatt av at alt må testes, og at testingen skal gjøres tidlig og riktig. Altfor ofte er testingen gjort med mål om å bekrefte det man allerede tror man vet. Osterwalder ønsker at spørsmålene i en test skal invitere kunden til selv å introdusere både problemer og løsninger.

De ulike verktøyene Osterwalder har utviklet er nettopp ment å brukes til å teste hypoteser. Enten det er kartlegging av problemer og løsninger knyttet til et produkt, sammensetningen av de ulike komponentene i en forretningsmodell eller testing av utfall av endret oppførsel i en organisasjon. Alt skal testes, og feil hører med på veien til suksess…

Tre råd til bedrifter, både store og små

Alexander Osterwalder har laget en verktøykasse på Strategyzer.comsom både små og store bedrifter kan dra nytte av, og som vil gjøre dem bedre rustet til de endringene som Norge nå står overfor. Her er tre oppgaver som din bedrift bør legge inn i strategiprosessen:

1. Kartlegg value proposition med «pains, gain and jobs to be done»

Spør du en bedrift hva de tilbyr sine kunder, vil mange svare et konkret produkt eller tjeneste. Andre vil snakke om hvilken verdi de tilbyr kunden. Sistnevnte er på rett vei.

Last ned value proposition canvas her

2. Definere og innovere forretningsmodellen med business canvas

Bedriftens forretningsmodell bør ikke være en statisk og undervurdert oppgave for ledergruppen. I et marked som endrer seg raskere enn noen gang, er det enda viktigere enn før å kjenne til modeller for delingsøkonomi, bioøkonomi og disrupsjon, for å neven noen. Business canvas hjelper deg med å heve blikket og å legge puslespillet på nytt.

Last ned business model canvas her

3. Skap en bedriftskultur som fremmer innovasjon og endring

Hvis man i en organisasjon spurte hva som skal til for å gjøre bedriften til et bedre sted å jobbe, ville de fleste peke på organisasjonskulturen. Ved å ta tak i konkret oppførsel man ønsker eller ikke ønsker, vil man kunne gjøre tiltak for å oppnå en bedriftskultur som ikke er et hinder, men som fremmer endring.